Sich positionieren mit einem Unternehmensverantwortungskonzept

Formen von Unternehmensverantwortungskonzepten

An erster Stelle steht die Erkenntnis, dass aufgrund der zugrunde liegenden Situation Verantwortung entstanden ist bzw. grundsätzlich besteht. An zweiter Stelle steht die Akzeptanz. Verantwortung kann dabei

• freiwillig übernommen werden
• automatisch zufallen
• legitim zugewiesen werden.

Die Empfehlung lautet: Gehen Sie an Verantwortung proaktiv und freiwillig heran. Damit ist die Verantwortung gemeint, die über Verpflichtungen hinausgeht. Verantwortung zu übernehmen, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist, zum Beispiel dadurch, dass man einen Deckel auf dem Brunnen befestigt, ermöglicht einen deutlich entspannteren Umgang damit.

Der Ehrbare Kaufmann – das Comeback

Der Begriff „Ehrbarer Kaufmann“ existiert in der Literatur seit dem 12. Jahrhundert. Seit damals wird in Europa das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns in Kaufmannshandbüchern nachweisbar. Die Anfänge finden sich im norddeutschen Städtebund der Hanse, die auch ein Leitbild entwickelt hat für den Ehrbaren Kaufmann.

Der Ehrbare Kaufmann steht für das eigene Unternehmen verantwortungsbewusst ein, ebenso für Umfeld und Umwelt. Er hat den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg zum Ziel, ohne die Interessen von Umfeld und Umwelt zu schmälern.

Nachhaltigkeit / nachhaltiges Management – heutzutage quasi als Novum gehandelt – ist also bereits seit Jahrhunderten existent und feiert heute – im Angesicht von Klima- und anderen Krisen – ein berechtigtes Comeback.

Licence to operate

Die Licence to operate ist verknüpft mit dem Thema CSR, welches in der Industrialisierung seinen Anfang nahm und hat naturgemäß einen starken Stakeholderbezug. Die Licence to operate steht und fällt damit, ob Unternehmen/ Organisationen ethischen Grundsätzen entsprechen und dahingehend Zustimmung und Akzeptanz erfahren.

 „Die unterste Ebene von Reputation ist die License to operate. Diese bezeichnet die gesellschaftliche Akzeptanz eines Unternehmens und seines Geschäftsmodells. Eine fehlende License to operate drückt sich in einem Verlust der Bereitschaft von Stakeholder Gruppen zur Kooperation mit dem Unternehmen. Dadurch wird die Wertschöpfung des Unternehmens erschwert, wenn nicht sogar unterbunden. Sie könnte daher auch als Basis der unternehmerischen Wertschöpfung bezeichnet werden.

Shared Value

Das Konzept des Shared Values kann folgendermaßen formuliert werden: „Shared Value beinhaltet Richtlinien und Praktiken, die die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens erhöhen und zugleich die wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen der Gemeinschaft verbessern.“ Der Ansatz geht über CSR hinaus, Ziel ist die gemeinsame Wertschöpfung. „Ein Wert ist dabei der erzielte Vorteil im Verhältnis zu den Kosten. Die Schaffung von Wert ist als Konzept in der Wirtschaft gut etabliert. Gesellschaftliche Fragen aber werden von Unternehmen bislang nur selten aus einer solchen Wertsicht analysiert. “

Interessanterweise haben Business Schools, so Klaus Schuler in „Erfolgreich Führen und Wirtschaften“ angefangen, von ihren Absolventen eine Verpflichtung abzuverlangen, ähnlich dem Hippokratischen Eid der Ärzte. So soll unterstützt werden, dass die Haltung der Führungskräfte, also die Frage „Wozu wirtschaften wir?“ weg vom Old-School-Modell der Ökonomie, bereits in die richtige Richtung geht.

Deskriptive Modelle

Ein verbreiteter Ansatz sind einige der deskriptiven Konzepte. Sie bieten viel Freiraum, aber keine tatsächliche Übersicht und Vergleichbarkeit, wie als Unternehmen, NPO, kommunaler Betrieb, Kommune der Aufgabe eines nachhaltigen Managements nachgekommen wird. Das bekannteste deskriptive Konzept der Unternehmensverantwortung ist wohl CSR – Corporate Social Responsibility, auch inzwischen oft CR – Corporate Responsibility genannt. Dazu gehören:

• Corporate Social Responsibility
• Corporate Social Performance
• Stakeholder-Theorie
• Corporate Citizenship
• Corporate Political Responsibility
• Consumer Responsibility (Befähigung des Konsumenten von Seiten des Unternehmens/ der Organisation)
• Corporate Sustainability
• Postwachstumsökonomie

Die deskriptive Ethik beschreibt, wie sich Menschen tatsächlich verhalten und wie sich das auswirkt.

Normative Modelle

Die normative Konzepte bieten Normen und Bewertungs- und damit Vergleichspotenzial, ebenso aber auch ein deutliches höheres Konfliktpotential als i.d.R. die deskriptiven Modelle in Bezug auf die sich naturgemäß ergebenden notwendigen Abwägungen zwischen ökonomischen und ökologischen/ sozialen Aspekten.

Bei den normativen Modellen handelt es sich um beispielsweise die

• Integrative Wirtschaftsethik (Peter Ulrich)
• Ökonomische Unternehmensethik (Karl Homann, Ingo Pies, Andreas Suchanek und Christoph Lütge)
• Gemeinwohl-Ökonomie (Christian Felber)
• Governance Ethik (Josef Wieland)

Die normative Ethik versucht Antwort auf die Frage zu geben, wie Menschen handeln sollten.

Ein weiterer Ansatz ist die analytische Unternehmensethik nach Hans-Ulrich Küpper, die Komponenten der deskriptiven sowie normativen Modelle aufgreift und ihren Gegenstand in der Untersuchung von Wertproblemen sieht. Anwendung findet sie beispielsweise im Bereich der Corporate Governance.

In der Literatur werden weitere Konzepte genannt wie beispielsweise die Dialogethik (Horst Steinmann und Albert Löhr), die eine enge Verbindung mit der Stakeholdertheorie als deskriptivem Konzept aufweist. Oder auch die Entscheidungsethik nach Hartmut Kreikebaum, relevant für global agierende Unternehmen. Sie zielt auf unterschiedliche Kulturen, Religionen und Ethikvorstellungen ab.

Alle Modelle stehen an unterschiedlichen Punkten in der Kritik – CSR als White- oder Greenwashing bis hin zu der angenommenen Realitätsfremdheit der normativen Modelle in Bezug auf die bisher quasi rein ökonomische Orientierung von Unternehmen.

Legobaukastensystem nach Harald Welzer

Der Soziologe und Zukunftsforscher Harald Welzer schlägt vor: „Wir könnten doch mal die Bausteine, die schon vorhanden sind, sortieren und neu kombinieren. Statt großer Revolutionen …führen wir modulare durch“. Mit diesem „Legobaukastensystem“-Gedanken  läßt sich beispielsweise ein Modell der Normativen Unternehmensethik kombinieren mit der Stakeholder-Theorie oder der Corporate Political Responsibility aus der Sparte der deskriptiven Konzepte.

Managementstrukturen und Managementstandards

Auch die SDGs – die 17 Sustainable Development Goals – bieten eine Struktur für ein Unternehmensverantwortungskonzept, z.B. analog der Wertschöpfungskette oder/ und ausgerichtet auf Stakeholdergruppen. Mit insgesamt 17 Zielen, angefangen bei SDG 1 – Keine Armut – bis hin zu SDG 17 – Partnerschaften zur Erreichung der Ziele, werden globale ebenso wie nationale und lokal Herausforderungen adressiert.

Ebenfalls möglich ist ein Einstieg in die Unternehmensverantwortung über ein Nachhaltigkeitsberichtsformat wie den DNK – Deutscher Nachhaltigkeitskodex. Hier wird im Endeffekt das Pferd von hinten aufgezäumt, d.h. über die Berichterstattung werden quasi Maßnahmen und Strukturen entwickelt, aber vom Ergebnis her ist das Pferd aufgezäumt, d.h. das Ergebnis ist durchaus zufriedenstellend.

Speziell auf die Umwelt bezogen ist ein Standard wie EMAS oder ISO 14001. Beides hilfreiche Formate, um Strategien zu entwickeln und umzusetzen. Für den Aufbau und die Steuerung sind Managementstandards absolut zu empfehlen. Sie machen – natürlich – in der Einführung Arbeit, sind aber für die Systematisierung, d.h. Entwicklung von Routinen überaus hilfreich.